Vaše náměty

606 09 09 09

zpravy@nova.cz

Aktualizováno 5.6. 2013 14:02
Jak na to?

Restart firmy neznamená její přežití

Mnoho majitelů firem se snaží v současné, nelehké, situaci o restrukturalizaci s cílem „restartu firmy“, tj. zlepšení jejího fungování a zefektivnění celého jejího chodu. V mnoha případech se to nepovede a firma zanedlouho končí krachem, v lepším případě vyjde z nepovedeného restartu v horší kondici, než v jaké se nacházela před ním. Proč k tomu dochází a co se s tím dá dělat?

V čem je podle Vás největší problém?


Téměř denně se setkávám s majiteli firem, zejména majiteli malých a středních firem, a vždy slyším podobné věty – snažím se o zefektivnění své firmy, procházíme restrukturalizací, restartovali jsme své podnikání. To mne vždy potěší, zároveň mám ale mnohdy obavy, co se ve skutečnosti v takové firmě děje. Proto se v zápětí obvykle ptám, jak majitel firmy přišel na to, že to, co dělá je správné, a jak se na to připravil. Místo odpovědi se na mne však obvykle jen podívá s vytřeštěnýma očima a zeptá se mě, jestli z toho, co mi právě řekl, chápu vážnost situace. Jeho reakce mě většinou jen utvrdí v tom, že on sám vlastně neví, v jak vážné situaci se nachází.

 

Jak je tedy vhodné v takové situaci postupovat?


Podívejme se na to selským rozumem. Pokud budete mít firmu, která vyžaduje restrukturalizaci, tak je klíčové postupovat takto:


1. Zjistit, co je potřeba udělat, aby firma přežila, a to jednak ve vztahu k trhu a zákazníkům a jednak ve vztahu k vnitřnímu fungování a výkonu firmy.
2. Naplánovat jednotlivé kroky, jak to bude realizováno.
3. Najít tým lidí, který nám bude v těchto změnách pomáhat, vysvětlit mu nutné změny a natrénovat jeho chování při realizaci těchto změn, což přinese garanci úspěchu.
4. Nastavit jednoznačné měření výkonu organizace a budoucí stav zlepšeného výkonu.
5. Tyto změny realizovat.
Mnoho majitelů firem k tomuto procesu přistupuje tak, že udělá bod 1, někdy bod 2 a poté rovnou přeskočí k bodu 5. Potom se diví, že místo restrukturalizace firmy najednou čelí odvrácení jejího krachu a místo k lepším výsledkům se dopracovali pouze k boji o přežití.

 

Kde firmy v současnosti nejvíce chybují?


V tom, že opomíjejí body 3 a 4. Takový majitel firmy se vnitřně rozhodne k tomu, že firmu přebuduje (zrestrukturalizuje), ovšem lidem kolem sebe nevysvětlí, proč se to bude dělat, a už vůbec je na takovou změnu nenatrénuje. Možná se Vám bude zdát divné, že by se lidé měli na tuto změnu trénovat, ale vezměme si příklad z praxe. Představte si, že jste majitelem stáje Formule 1, kde všichni standardně podávají ty nejvyšší výkony. Vaši jezdci ovšem momentálně odpovídající výkony nepodávají, což znamená, že Vám pravděpodobně klesají příjmy od sponzorů. Jak budete v takovéto situaci postupovat?

 

Ukážeme si to na již zmíněných bodech:


1. Možná se porozhlédnete, dost často i mimo oblast Formule 1, zda nenajdete jiného špičkového jezdce (u firem jde obvykle o produkt, který by firma dodala na trh svým zákazníkům) a podaří se Vám objevit vynikajícího autokrosového jezdce, který trvale vyhrává. Zároveň vymyslíte plán, jak změnit vnitřní fungování týmu, abyste byli rychlejší (výměna pneu, tankování apod.).
2. Naplánujete jednotlivé kroky – uzavřít smlouvu s novým jezdcem, zajistit jeho vybavení a seznámení s vozem Formule 1, říct lidem v týmu, aby zabrali ještě více.
A teď obvykle nastane bod 5. Majitel firmy přijde mezi své zaměstnance a řekne: „Toto je náš nový jezdec, se kterým budeme vyhrávat, a začněte na tom všichni pořádně makat, máme na to málo času.“ Jak byste se cítil Vy osobně jako člen takového týmu? Minimálně asi trochu nechápavě, mnozí by reagovali podrážděně. Ovšem nejhorší je, že i přes nějaké to reptání lidé v týmu opravdu zaberou, nový jezdec vyrazí na trať a jede jako o život, bohužel však jen do doby, než přijde první zatáčka. Tam začne extrémně brzdit, snaží se dostat svůj vůz do smyku, protože tak to doposud dělal v autokrosu a je to pro něj normální. Jenže s Formulí 1 vyletí mimo trať. Přesto to takto zkusí ještě párkrát, aby se poté vrátil do boxů k týmu, který začne opravovat škody na voze. Po pár podobných pokusech a opravách přijde rozčílený majitel týmu, nového jezdce propustí a všem nařídí, aby to dělali jako předtím, protože jinak to nepřežijí.
A v čem tedy byla chyba? Ani novému jezdci, ani členům týmu nebylo vysvětleno, proč tu vlastně nový jezdec je, jak se od teď bude jezdit, co kdo bude zajišťovat. Nebyly nastaveny žádné parametry, jak se bude měřit výkon týmu, a především pak nedošlo k žádnému natrénování nových situací, které v souvislosti se změnami mohou nastat. Všimli jste si, že pokud je tým kvalitní, tak trénink trvá jen velice krátkou dobu, protože všichni brzy pochopí, proč mají dělat právě svoji práci a proč ji po nich majitel požaduje?

 

Jak dlouho trvá dobře provedená změna?


Pokud vše uděláme správně, tak se reálná doba, kdy se projeví obrat k lepšímu, nejčastěji pohybuje v rozmezí tří až šesti měsíců. Ale nezapomínejme na to, že řada majitelů má strach a není ochotná podívat se na vnitřní fungování firmy. Velice často se setkávám s názorem, že dokud to nějak funguje, tak s tím nebudeme nic dělat. Navíc pokles nepřichází ze dne na den, obvykle se dá předpovědět půl až tři čtvrtě roku dopředu.

 

A co se týká vnitřního výkonu?


Vnitřní výkon, to je opět důležitá věc, resp. řekl bych, že nejdůležitější je způsob jeho měření. Vezměme si znovu příklad z Formule 1. Týmy vynakládají velké prostředky na tzv. telemetrické systémy, tj. systémy, které měří jednotlivé předem nastavené parametry vozu. Jak by se Vám líbilo, kdybyste byl majitel firmy, která nemá nastaven takový systém měření výkonu, a vedoucí týmu by Vám řekl: „Motor běží na maximální otáčky, převodovka funguje, akorát jsme poslední a občas vyjedeme mimo trať.“ Je to nelogické, že? A stejně je pak na tom i firma. Jak totiž můžete měřit výkon firmy jen na základě tržeb a zisku, což jsou pouhé vnější ukazatele stejně jako pozice a styl jízdy formule? Navíc mnohé firmy se snaží i v takto těžkých obdobích pracovat podle původních postupů (viz nenatrénovaný tým), hodně šetří a někdy i propouštějí své zaměstnance (omezí své telemetrické systémy). Jak ale chcete zvyšovat produktivitu ve firmě, která nesleduje svoji výkonnost, když jste omezili rozpočty na jednotlivé činnosti, případně propustili zaměstnance? Jak se asi pracuje zaměstnancům firmy, kteří vidí, jak jejich management pobíhá po závodě, neustále se snaží „cosi" zproduktivnit, tedy spíše „uhasit“, a obvykle se mu to moc nedaří? Rozumný a pracovitý zaměstnanec dá obvykle výpověď sám, což je opět důsledek nepřipravenosti na změny.

 

Ale co když existuje trend poklesu na trhu, je přece krize resp. stagnace?


To je pouhé zdůvodňování toho, co se pak ve firmách děje. Mám kolem sebe poměrně mnoho firem, kterým asi doposud nikdo nestihl říct, že je či byla krize, protože tyto firmy rostou, zlepšují se, zvyšují svoje výkony. Musíme se předně odpoutat od měřítek typu zisk a tržby. Uvedu Vám praktický příklad z trhu v krizi, jak se teď říká. Pracujeme pro jednu telekomunikační firmu, které za posledních pět let klesly tržby cca o 30%. Ale protože si to majitel uvědomil již na začátku, tak jsme společně nastavili měření vnitřního výkonu a seznámili jsme s tím všechny pracovníky. Výsledkem je, že i při poklesu tržeb firma meziročně násobí svůj vnitřní výkon a za posledních pět let zvýšila svůj zisk cca trojnásobně. To je správná restrukturalizace – firma je produktivní a tým je připraven růst. Mimochodem slyšeli jste někdy někoho úspěšného, aby řekl: „Ona je teď špatná doba, ono to nejde…“? Myslím si, že úspěch je nezávislý na takových sděleních.

 

 

A jednoduchá otázka: jak tedy na to?


Vše geniální je trapně jednoduché, a je tomu tak i zde. Krok číslo jedna je, aby si management sedl a pečlivě sepsal svoji reálnou vizi dalšího fungování firmy (zde jsou obsaženy výše zmíněné body 1 a 2). Krok číslo dvě je seznámit s vizí zaměstnance, kteří tak získají jistotu svého působení v týmu firmy a pochopí smysl své práce. Následně je potřeba je trénovat pro lepší výkon při změně (body 3 a 4). Krok číslo tři je začít realizovat tuto vizi (bod 5). Každá firma má svůj telemetrický systém – účetnictví. Základní otázky zní – jaká a jak podrobná data jsou zde uložena a jak je využíváme pro své zlepšování? Nutno ovšem upozornit, že u první části této otázky mnohdy narážíme na fakt, že firmy vedou své účetnictví se záměrem nejnižší daňové povinnosti. Jak potom chcete tyto informace použít pro záchranu firmy, když ani sám majitel přesně neví, jak si jeho firma skutečně stojí. Druhá část otázky popisuje problém v tom, že účetnictví je obvykle chápáno jako nutné zákonné zlo a nikoliv jako manažerský nástroj. Ale věřte mi, že bez toho se nedá výkon firmy kvalifikovaně měřit. Trend dnešní doby je odklon od pouhého měření nákladů směrem k měření efektivity vynaložených nákladů, tj. měření, kolik mi vynaložená 1 Kč přinesla v tržbě, produkci, efektivitě. To je správný směr, protože pouhé sdělení, že musíme snížit náklady o 10%, obvykle znamená snížení přítoku peněz o mnohem větší procento. Takže abych odpověděl na Vaši otázku, jak na to – nastavit systém měření výkonu, používat reálná data, dělat opatření ke zvýšení výkonu. Mimochodem všimli jste si, že když máme v životě v jakékoliv oblasti data nebo ukazatele, tak se nám mnohem jednodušeji předpovídá, co se asi stane v budoucnu? Je to prostě o zdravém rozumu a selském přístupu.

 

Jak konkrétně pomáháte firmám Vy?


Základním účelem naší společnosti je, že pomáháme majitelům a manažerům organizací, aby jejich firmy byly produktivní. Posláním naší společnosti je přinést majitelům a manažerům organizací klid a jistotu v ekonomických otázkách jejich podnikání. Toho dosahujeme dodáním praktických řešení, účetních a daňových služeb a pomocí praktických řešení zvyšujeme náš přínos pro organizaci našeho klienta. Naše společnost je zaměřena na produktivitu a efektivitu, a proto si i s klientem, se kterým spolupracujeme, nastavíme měřítka našeho společného výkonu, a pokud jich dosáhneme, tak máme nárok na odměnu. Prostě chceme všem našim klientům ukázat, že měřit výkon lze i v dodavatelsko-odběratelských vztazích. A aby se naši klienti mohli spolehnout na svá data, tak nabízíme i vedení účetnictví spolu s vlastním daňovým poradcem. Naším podnikovým mottem je „Děláme to, co nedělá konkurence". Našim zákazníkům přinášíme nadhled nad jejich situací a odstraňujeme provozní slepotu. Jako když se kosmonaut podívá na zeměkouli z vesmíru – vidí modrou planetu se vším všudy a je nezaujatý, velké problémy jsou relativně malé a je vidět více souvislostí. K našim zákazníkům tedy přistupujeme trochu jinak, než je zvykem. Dbáme na to, aby veškerá řešení měla ryze praktické využití. Neteoretizujeme, a právě proto si řešení ještě před tím, než ho dodáme zákazníkovi, vždy vyzkoušíme sami na sobě.

 

Je něco co byste chtěl říci na závěr?


Ano, chtěl bych apelovat na manažery a majitele firem, aby se snažili měřit výkon svých firem co nejpřesněji a dosažené výsledky zaznamenávali a uchovávali. Proč? Dám Vám jeden tip – všimli jste si někdy, že pokud v životě projdete nějakou situací, kterou zvládnete, tak se v budoucnu rozhodujete velice podobně? Pokud bude ve firmě existovat archiv se statistikami o sledování výkonu firmy, tak při dalším budoucím výkyvu už management nemusí vymýšlet, jak na to, ale pouze “sáhne do archivu“, provede analýzu aktuální situace a vyřeší ji podstatně rychleji, efektivněji a s nižšími náklady. Ať se Vám daří!
 

Komerční článek